如何才能量才適用？

　　一般來說，企業(yè)要聘任或提拔一名員工，普遍的做法都是采取最傳統的方式——面試。這種傳統的面試方式，只能使你了解一個曾經從事過哪些職業(yè)以及他們所從事過的一些具體的工作并不能衡量出被面試者在以前的工作崗位上所表現出來的執(zhí)行能力，除非在面試時，你能根據自己所掌握的材料，在大腦中對被試者進行畫像，接著去了解，他們在以往和當前的工作中所取得的成就，他們思考的方式，以及他們工作的動力來源。

　　我們來看看霍尼韋爾公司的CEO拉里·博西迪是怎么做的？首先拉里會關注一個人對于執(zhí)行的熱情，他要知道，應聘者是否會因為完成一項任務而激動萬分，而不只是滿足于無謂的空談。他是否從學生時代開始，就全身心地投入到自己所做的每一件事情當中。其次，拉里會關注這個人喜歡談什么？他喜歡詳細描述出具體的執(zhí)行工作，還是喜歡泛泛而談一些理論性的東西。最后，等面談結束，拉里會直接打電話給兩三個證明人，拉里都希望每一位應聘者所說的，關于自己過去的每一件事都能得到印證。

　　要對內部應聘者進行評估，難度不亞于面試外部應聘者，通常情況下，我們都是從秘書準備的文件夾里獲得關于這個人的資料，這就使得我們對應聘者的了解在很大程度上受到了局限。傳統的機械式評估過程常常會遺漏一個重要因素，完成任務的方式，在很多情況下，以一種錯誤的方式完成任務甚至會給這個組織帶來毀滅性的打擊。

　　正確的評估方法應當是，領導者應對被評估者完成任務的方式抱有同樣的關注，哪些人能夠始終如一地完成任務？哪些人更加聰明？更加富有進取心，能夠在面對困難的時候通過頗富創(chuàng)造性的方式解決問題？哪些人只是憑借運氣取得了成功？而且絲毫沒有采取措施取得更好的結果。哪些人為了完成任務而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益？

　　我們來看一個簡單的例子，湯姆和杰克都實現了公司的預定目標，而妮娜卻沒有完成。按照傳統的評估模式，把數字作為評估的唯一標準，湯姆和杰克都會受到嘉獎。而實際上，湯姆的成功來得相當容易，因為他所在的市場發(fā)展?jié)摿h遠超過了預期的水平如果他足夠出色，他應該超額完成預定目標。杰克負責的行業(yè)，遭受到了沉重的打擊，他以犧牲公司新產品上市為代價，雖然完成了目標，但卻給公司帶來極大的負面影響。而妮娜面臨著由于原材料短缺而導致成本增加，整個市場利潤呈下滑趨勢的嚴峻形勢，能及時采取措施提高生產力，避免了更大的損失，而且她的經營業(yè)績遠遠超過了其他的競爭對手。湯姆靠的是運氣，而杰克卻犧牲看公司的長遠利益，所以真正應該受到獎勵的是妮娜，因為在困難面前，她能更加積極，更富創(chuàng)造性地解決問題。因此，知人善任并不是一件非常困難的事，關鍵在于如何通過一種系統而誠實的方式來評估和培養(yǎng)你的員工。