運營實施流程

　　在公司的辦公樓下面，總裁納蘭德拿車鑰匙給總監(jiān)格雷，并說：“格雷，你現(xiàn)在馬上開車趕到佛羅倫薩參加今天晚上八點的會議。”

　　格雷：“噢？現(xiàn)在？晚上八點？”

　　總裁：“是的，記住，你在汽油上的開銷不得超過16美元，你必須在五個半小時內(nèi)到達，才不會錯過今晚的會議。噢。對了，還有，你的時速每小時不得超過60英里?！?p>　　格雷：“總裁先生，請問這車有導(dǎo)航或者地圖嗎？”

　　總裁：“都沒有?！?p>　　格雷：“我的天??！總裁先生，從我們這里到佛羅倫薩全稱有320英里，而且我對那邊的路況一點都不熟悉，沒有導(dǎo)航，沒有地圖，天知道這路上還會不會遇到其他突發(fā)情況，五個半小時根本就不可能?！?p>　　總裁：“這我可就管不著了，時間緊迫，趕緊出發(fā)吧!”

　　納蘭德的確對格雷的要求有點滑稽，但實際上，正是很多公司在制定戰(zhàn)略計劃時所持有的心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注結(jié)果，并不開心具體的實施過程，只要你能實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。而在一家具有執(zhí)行型企業(yè)文化的企業(yè)當中，領(lǐng)導(dǎo)者在制定計劃的過程中，就會考慮到運營流程中可能出現(xiàn)的問題，并制定出一份能夠?qū)?zhàn)略和人員以及結(jié)果聯(lián)系在一起的運營計劃。

　　戰(zhàn)略流程通常只是定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義的則是戰(zhàn)略實施過程中的人員因素，而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。通常情況下，一份運營計劃包括了企業(yè)準備在一年之內(nèi)要實現(xiàn)的預(yù)期目標，包括收益、銷售和現(xiàn)金流等方面的目標。運營計劃會把企業(yè)的這些長期目標分解為一些階段性的任務(wù)。為了完成這些階段性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策，將其整合到整個組織的運營當中，并根據(jù)市場情況的變化及時進行調(diào)整。

　　運營計劃賴以建立的前提條件是必須與企業(yè)所面臨的現(xiàn)實環(huán)境聯(lián)系起來，而且應(yīng)該在財務(wù)人員和那些負責執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人員之間進行充分的討論。例如，GDP的增長或降低，利息率的降低和通貨膨脹的變化會給計劃的實施情況帶來什么影響、如果一家重要的客戶突然改變了自己的計劃，我們應(yīng)該對計劃進行怎樣的調(diào)整。運營計劃應(yīng)該具體指出企業(yè)的不同部門之間如何協(xié)調(diào)配合，如何在不同的方案之間進行取舍，并根據(jù)客觀情況的變化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行適時的調(diào)整。

　　正如我們前面一直反復(fù)強調(diào)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須深入?yún)⑴c這三個核心流程，并對整個行業(yè)有著深刻的了解。在運用計劃當中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是監(jiān)督計劃的實施工作，具體來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該負責設(shè)定目標，將運營流程中的細節(jié)與人員流程及戰(zhàn)略流程結(jié)合起來，并流到大家進行戰(zhàn)略評估。他必須在面臨很多不確定性因素的情況下，果斷地做出判斷和取舍，能夠引導(dǎo)員工積極公開地對話以得出真相，而且他還必須對下屬進行適時的指導(dǎo)。同時，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這也是一個不斷學習的過程，在這個過程中，他將對企業(yè)員工，他們的執(zhí)行能力以及戰(zhàn)略實施過程中可能遇到的問題產(chǎn)生更加深入的了解。

　　實際上，需要親自參與三大核心流程的不僅是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所以負責執(zhí)行工作的人都必須參與到這些流程當中。企業(yè)的運營計劃應(yīng)當為企業(yè)的所有成員共享，因為參與到計劃中的人越多，了解企業(yè)的目標的人也就越多，從而企業(yè)取得成功的概率就越大。