第一千零八十三章 問(wèn)題很嚴(yán)重
固守傳統(tǒng)思維，封閉策略導(dǎo)致移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略失敗：
2007年，N基亞率先在全球推出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)Ovi store，這比P果推出的App Store早了1年。
隨后G歌也推出了Google Play，P果和G歌的應(yīng)用商店的成功證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開(kāi)放合作。
但是N基亞沒(méi)有這樣做。與P果、G歌努力打造的開(kāi)放平臺(tái)相反，N基亞向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程更像是以互聯(lián)網(wǎng)為目標(biāo)的垂直整合。為推出基于位置的服務(wù)，N基亞不惜花巨資收購(gòu)導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式似乎并未增強(qiáng)N基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競(jìng)爭(zhēng)力。在砸了150億美元的巨資后，N基亞Ovi戰(zhàn)略歸于失敗。
忽視客戶體驗(yàn)：
在互聯(lián)網(wǎng)無(wú)限貼近生活的時(shí)代，無(wú)論是P果還是G歌，都非常注重用戶網(wǎng)上體驗(yàn)和用戶界面的設(shè)計(jì)，其定位和發(fā)展方向都力求與消費(fèi)者的要求貼近。
而無(wú)論怎么改進(jìn)，N基亞已經(jīng)定型的塞班系統(tǒng)都不能從根本上走入這個(gè)方向，只能從手機(jī)的外觀及配置上做出調(diào)整。正是由于N基亞沒(méi)有緊跟客戶需求以設(shè)計(jì)貼合用戶偏好的新產(chǎn)品，而是堅(jiān)守其賴以成名卻已不符合時(shí)代發(fā)展的舊設(shè)計(jì)，才導(dǎo)致在堅(jiān)守其市場(chǎng)份額的戰(zhàn)役中節(jié)節(jié)敗退。
沒(méi)有自己的銷售和宣傳渠道：
N基亞的功能機(jī)時(shí)代是依附于運(yùn)營(yíng)商的，這注定了它無(wú)法適應(yīng)智能手機(jī)時(shí)代。
戰(zhàn)略搖擺不定：
N基亞在戰(zhàn)略制定上搖擺不定，例如在2006年決定要做一家互聯(lián)網(wǎng)公司，并推出了相應(yīng)的OVI商店（類似于今天的Applestore），但推進(jìn)得非常慢，最后因?yàn)殚_(kāi)發(fā)資金不到位，OVI商店最終并沒(méi)有真正的運(yùn)作起來(lái)。
此外，N基亞還犯了“瞻前不顧后”的錯(cuò)誤，百億美元的資金大部分都用做軟件開(kāi)發(fā)，卻忽視了市場(chǎng)營(yíng)銷、渠道建設(shè)等問(wèn)題。隨后，N基亞又“移情”微軟，在2011年2月宣布與微軟進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作，開(kāi)始使用微軟的Windows Phone作為其智能手機(jī)的軟件平臺(tái)，但是由于Windows Phone缺乏市場(chǎng)基礎(chǔ)，在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)再次遭遇寒流。
N基亞，這一曾經(jīng)統(tǒng)治全球手機(jī)市場(chǎng)的品牌，在智能手機(jī)時(shí)代的劇烈變遷中淪為歷史的遺跡。N基亞失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因，反思技術(shù)、管理和市場(chǎng)變遷對(duì)企業(yè)發(fā)展的深刻影響。
一、技術(shù)革新滯后：未能抓住智能手機(jī)浪潮在智能手機(jī)崛起的初期，N基亞憑借強(qiáng)大的硬件實(shí)力和傳統(tǒng)的用戶基礎(chǔ)占據(jù)市場(chǎng)。然而，隨著P果iPhone和G歌Android系統(tǒng)的發(fā)布，N基亞未能及時(shí)適應(yīng)這一變化。
其Symbian操作系統(tǒng)在用戶體驗(yàn)和應(yīng)用生態(tài)方面相對(duì)落后，無(wú)法與iOS與Android相抗衡。同時(shí)，N基亞在觸摸屏技術(shù)與應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)上的滯后，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。
盡管在功能手機(jī)領(lǐng)域仍有一定市場(chǎng)份額，但隨之而來(lái)的智能手機(jī)浪潮迅速蠶食了其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。
二、過(guò)于依賴功能手機(jī)：
市場(chǎng)布局不足，N基亞在智能手機(jī)普及之前的成功，使其過(guò)于依賴功能手機(jī)市場(chǎng)。這一過(guò)度依賴讓N基亞在面對(duì)智能手機(jī)崛起時(shí)，缺乏必要的轉(zhuǎn)型與布局。即使在功能手機(jī)的領(lǐng)域占據(jù)了巨大的市場(chǎng)份額，但消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變令其逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。未能及時(shí)推出更多符合智能手機(jī)潮流的款式，N基亞在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型中失去了寶貴的機(jī)遇，最終遭到其他品牌的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。
三、管理決策失誤：
保守態(tài)度削弱了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力N基亞的管理層在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)決策失誤也是其失敗的關(guān)鍵。直到2007年，管理層還依然堅(jiān)信功能手機(jī)會(huì)是未來(lái)的主流，而未能及時(shí)預(yù)見(jiàn)智能手機(jī)市場(chǎng)的潛力。
這種保守的態(tài)度使得N基亞在智能手機(jī)發(fā)展上錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)。此外，與微軟的合作選擇Windows Phone作為智能手機(jī)操作系統(tǒng)，也使N基亞在應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)上處于劣勢(shì)，未能加強(qiáng)市場(chǎng)的立足點(diǎn)。
四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起：
行業(yè)格局洗牌在N基亞的市場(chǎng)份額逐漸萎縮之時(shí)，P果和S星迅速崛起，成為行業(yè)標(biāo)桿。P果憑借其獨(dú)特的設(shè)計(jì)和強(qiáng)大的品牌效應(yīng)吸引用戶，S星則通過(guò)多樣化的產(chǎn)品線滿足不同需求，并在市場(chǎng)營(yíng)銷與品牌塑造方面表現(xiàn)突出。這些因素使N基亞無(wú)法有效應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致其市場(chǎng)份額持續(xù)下降。
五、缺乏創(chuàng)新文化：
制約企業(yè)發(fā)展N基亞在興盛時(shí)期雖是創(chuàng)新的代名詞，但隨著時(shí)間的推移，其內(nèi)部的官僚主義與保守文化逐漸抑制了創(chuàng)新能力。面對(duì)新技術(shù)及市場(chǎng)變化時(shí)員工的積極性缺乏，致使產(chǎn)品設(shè)計(jì)與用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新不足，使得N基亞產(chǎn)品的吸引力逐漸喪失。這種缺乏創(chuàng)新的氛圍讓N基亞在快速變化的市場(chǎng)中顯得無(wú)能為力。
六、生態(tài)系統(tǒng)的缺失：
無(wú)法吸引開(kāi)發(fā)者在智能手機(jī)時(shí)代，構(gòu)建完整生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要。P果通過(guò)App Store與iCloud構(gòu)建了無(wú)縫體驗(yàn)，而G歌Android通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)吸引大量開(kāi)發(fā)者，形成繁榮的應(yīng)用生態(tài)。相比之下，N基亞的Symbian系統(tǒng)在應(yīng)用生態(tài)方面明顯不足，未能有效吸引足夠的開(kāi)發(fā)者。這種生態(tài)系統(tǒng)的缺失導(dǎo)致用戶體驗(yàn)下降，令N基亞的智能手機(jī)產(chǎn)品無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)。
七、全球化戰(zhàn)略失誤：
未能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)N基亞在全球市場(chǎng)擴(kuò)展過(guò)程中的表現(xiàn)不盡如人意，未能根據(jù)各地市場(chǎng)需求制定靈活戰(zhàn)略。盡管在某些地區(qū)取得成功，但在關(guān)鍵市場(chǎng)卻未能有效應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好－尤其是在天朝等新興市場(chǎng)。隨著本土品牌的崛起，N基亞的市場(chǎng)份額逐漸被蠶食。
八、品牌形象的崩潰：
由盛轉(zhuǎn)衰的縮影曾經(jīng)是市場(chǎng)的代名詞，N基亞的品牌形象因市場(chǎng)份額持續(xù)下滑而受到重創(chuàng)，消費(fèi)者逐漸認(rèn)為其產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷的失誤也讓消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品興趣減退，使品牌形象進(jìn)一步愈發(fā)低迷。